企业执行力影响因素分析

事实上,许多在同一领域内相互竞争的企业,其战略大致雷同,但绩效却相差甚远,导致这种差异的原因主要在于执行力。从这个意义上讲,执行力是组织成长的核心要素。对于中国的企业来说,尤其如此。

据统计资料显示,在完全没有达成战略目标的企业中,88%的企业具有清晰的战略设定,只有37%的企业制定了明确的战略执行路径：在完全达成战略目标的企业中,这一比例分别为：97%和80%。大约有70%的首席执行官不是因为糟糕的企业战略,而是因为企业的战略没有得到有效的执行而失败。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。组织中有一半的决策是以失败而告终的,其主要原因是管理者没有认真地去贯彻和落实。韦尔奇在自己的管理实践中也发现了类似的问题,他原来在选拔管理者的时候依据的标准是三个和一个,即旺盛的精力、激励他人的能力、勇于决断的能力和激情。后来发现有些人满足这些条件,却不能令人满意。最终他意识到缺少了一项重要的标准-执行力,也就是实现既定目标的能力。“执行就是把战略转化为行动计划,并对结果进行测量,从这一角度出发,可以将执行理解为从战略到结果的环节,执行力就是将战略规划转化为实际绩效的能力。

无论从哪个层面讲执行,其主体都是人,人是组织中的最宝贵资源,而将这些宝贵资源结合起来,发挥其协同优势的是组织中的管理者。所以说,管理者是组织执行力的真正缔造者。正如毛泽东所说,“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。因此,管理者的执行力便成了执行的关键构件。

执行是一种具有目标指向和结果导向的活动,执行力是执行的能力,而能力则是对资源的有效整合。那么,执行力就可以理解为有效利用资源,保质保量达成目标的能力。这一定义包含两层基本的含义,其一是结果导向,它强调的是实实在在的结果；其二是对资源的识别和合理配置,以发挥资源的效用。任何种类的执行力都以组织为依托,离开组织去谈执行力,就失去了基础。

个人执行力是在组织活动中得以实现的,是组织执行力的重要组成部分。但组织执行力又不是个人执行力的简单加和,它是一种统合的能力。执行力存在以下六点关键性影响因素：

第一、了解自己所在的企业和员工。对企业和员工的了解仅仅依靠下属的汇报等间接性的信息是不够的。企业领导必须亲自参与到实际的企业运营中去,绝不可以以一种若即若离的态度来经营企业。领导参与会让员工感到自己受到了重视,从而产生一种尊重感。而且这也是企业领导对员工工作表示欣赏的一种方式,同时也是对他们辛苦工作的一种回报。企业领导的个人参与、理解和承诺还是克服员工各种消极抵触情绪的必要条件。深入实际的工作作风可以使企业领导与员工建立更为密切的联系,从而使企业领导对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使员工在执行任务的时候更加有效。

第二、直面现实。这意味着必须用一种客观的态度来看待企业,尤其是在将自己所在的公司与其他公司进行比较的时候。要非常清楚地了解公司当前所发生的一切,同时还要放开眼界,在衡量自己进步的时候,把眼光放在与其他企业的对比之上,而不是仅仅局限于本企业的内部。

第三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。执行型领导更加关注那些重要而明确的目标,因为把精力集中在三到四个目标之上,才能产生最有效的资源利用方式。其次,当代组织中的人员也需要一些明确的目标。再者,如果没有在事先设定清晰的目标顺序,各级部门之间在进行决策时很可能陷入无休止的争论之中。

第四、跟进。建立一种及时的跟进机制,以确保每个人都能够意识到并切实完成自己的任务。正如郭士纳所说,“人们所做的并非你所期望的,而是你所要检查的。

第五、对执行者进行奖励。执行型领导应该做到奖罚分明,并把这一精神传达到整个公司当中,确保每个人都清楚地知道得到的奖励和尊敬完全建立在工作业绩之上。

第六、提高员工能力和素质。作为企业的领导,其工作的一个重要组成部分就是把自己的知识和经验传递给下一代的领导者,通过这种方式来不断提高组织中个人和集体的能力。第七、了解自己、认识自我。执行型领导必须具有强韧的性格,只有这样,才能诚实地面对自己,诚实地面对自己的业务和组织现实。只有对自己和他人做出正确的评价,才能容忍与自己相左的观点,才能建立起一种执行型文化。