绩效考核困境:局限与不足

绩效,一直以来都是一个倍受关注的话题,它不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织命运。管理学大师德鲁克曾有言:“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。

无疑,如何提升绩效已成工作之重。绩效考核,作为检验绩效运行结果的一种管理手段,从19世纪初开始在工业组织中得到推广和发展,历久弥新。如今绩效考核已成我国各级组织例行管理的重要部分,然而,随着绩效考核在组织管理过程中的广泛应用,其局限和不足日益凸显。绩效考核成为十大管理难题之首,绩效考核难遂人意。因此,及时反思绩效考核中存在的问题、积极探索有效的绩效管理体系,对每个组织绩效目标的最佳实现具有理论指导和实践意义。

历经发展,绩效考核得以在各种组织中充分实施和运用。据有关数据显示,至1988年,美国已有94%的组织实施了绩效考核。在我国,财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1999年6月联合颁布企业效绩评价体系,提出企业开展效绩评价的战略部署,标志着我国进入了以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索性阶段。另据国务院发展研究中心企业研究所2004年的调查报告显示,我国已有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。机关事业单位也都毫无例外地开展着各种考核工作。

绩效考核活动得以在各种组织全面推广,从理论上分析,其作用和功能主要体现在以下三个方面:

首先,绩效考核可以帮助员工理解组织对自己的期望。组织在绩效考核中通常会设定一系列的行为标准或业绩指标,这些标准能够帮助员工深入了解组织的战略目标,有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

其次,绩效考核为员工提供了有关自己工作表现的反馈信息。心理学研究表明,人们非常关心自己所作所为产生的影响。绩效考核不仅满足了员工的这一需求,而且激励员工不断提高自己的工作绩效。

第三,绩效考核为人力资源管理系统中相关环节提供依据。绩效考核的结果往往是组织制定薪酬奖金、职务晋升的重要依据,也是人力资源计划制定和培训设计的有力基础。所以绩效考核越来越成为一个组织人力资源管理的核心活动。然而,绩效考核固然有上述理想功能,但当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时,绩效考核的效果并非如人所愿。

据某机构对国内500多家企业高层管理人员的调查反馈,在“我国职业经理人的十大困扰”中,“绩效考核”排在第一位。国内至少有80%以上公司的人力资源管理工作者对绩效考核的结果持否定态度,认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示,对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。另据蒂莫西·谢尔哈特在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告指出:九成以上的绩效考核并不成功。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

从大量的调研结果和现实状况分析,这些局限与不足带来的问题主要表现如下:

1.理念错位:考核功能单一化首先,绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上,绩效包含行为和结果两个方面的范畴,行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach给绩效下的定义中得到很好的体现,即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断”。其次,考核目的简单化。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,主要体现在行政、控制和发展三个方面。因此,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,绩效考核实际上却常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。造成绩效考核目的错位,绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。

2.指标固化:考核导向偏离发展目标做过绩效考核的人大多有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际问题,抓不住工作重点。事实上过多的考核指标只会分散员工的关注重点,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这可能恰恰是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。此外,指标设置的偏离,也常常致使我们看到组织需要的绩效和奖励的绩效之间出现的无关联性,而这两者之间的毫无联系极大地影响了组织的成功。

3.方法误用:考核结果应用错位对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360°全方位评价可以说是方法上的一大进步。然而现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。很多部门在考核中将其当作灵丹妙药的做法值得商榷。第一,360°考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑。第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引时,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象。实际上在许多单位,360°也确实成了制造矛盾的“有效”工具。第三,从国外进口的360°考核在国外企业是存在的,但称为“360°评价反馈”,两者名称相近,但差异很大。360°考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法,而360°评价反馈则是考核反馈环节中的方法,只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且其主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,然后将其与员工的工资奖金挂钩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见、是对员工进行开发的角度来展开的。然而,我国很多组织却将其视为考核发展的一大法宝,考则用360°,方法的误用,结果应用必将错位。

4.反馈缺失:考核过程有始无终考核结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步,而这恰恰正是不少组织薄弱和缺失的环节。考核结果反馈不仅局限于信息的传递,更重要的是能为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。然而,我们的组织更倾向于轰轰烈烈考核,悄无声息结束,结果如何?存在什么问题?无疾而终,留下诸多悬念和猜测给大家。事实上,每个人都关心自己所作所为产生的影响,自身的优势和不足,尤其对于组织中的边际成员,渴望反馈的心理尤甚。边际成员,是指那些由于工作能力有限或者工作动机不足始终导致较低绩效水平的员工,任何组织都不同程度存在边际成员,他们更需要和更渴望通过组织的绩效考核系统理性地进行自己的职业定位和选择,了解自己实际的知识和技能,完成现有工作要求的知识和技能,职业发展需要应有的知识和技能,实现能力和工作需要之间的动态平衡。绩效考核反馈环节的缺失使得考核过程有始无终,长此以往,必将导致大家对考核要么漠不关心,要么敷衍了事,要么斤斤计较,要么得过且过。

5.结果同化:考核效果不尽人意绩效考核难遂人意,花费大量人力、物力、财力做出的考核结果出现不理想的局面俯首可拾。这些不尽如人意的现象主要表现在:首先,考核结果同化,导致激励作用弱化。在绩效考核中,由于缺乏沟通和有效信息获取,以及评价各方认知上偏差和自我防御心理的原因,导致评价者往往是十分矛盾的心态,要么以批评家的身份出现,要么只唱赞歌,要么褒贬各半,不痛不痒。致使考核结果或者出现“你好我好大家好”的一团和气,或者出现“今年你优,明年他优,轮流分享,皆大欢喜”的过场局面,致使考核的激励作用弱化。其次,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效。其三,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个单位花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让领导焦头烂额。毋庸置疑,我国各级组织对绩效考核之路可谓苦苦探索,以追求更好的绩效考核成效,这些努力包括:追求指标体系设置的完美,引进先进的考核方法等等。然而,这些形变的东西却把绩效考核引入了歧途。考核的初衷是为了提高绩效,而考核并非是提高绩效的有效途径。

正如著名管理大师W·戴明的名言:“检查不能提高质量,质量在你检查之前已经被产生了。”